關(guān)于商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的研究——以徽商銀行為例.pdf

1、徽商銀行是國(guó)內(nèi)第一家由城市商業(yè)銀行和城市信用社聯(lián)合重組而成,成立兩年多來受到業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注,發(fā)展態(tài)勢(shì)良好。但是,隨著金融市場(chǎng)的全面放開和競(jìng)爭(zhēng)格局的不斷變化,徽商銀行所面臨外部環(huán)境也正在悄然改變。在省內(nèi):國(guó)有商業(yè)銀行深化改革,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力;國(guó)內(nèi)股份制銀行不斷壯大,規(guī)模和質(zhì)量都有所提高;外資銀行“蓄勢(shì)待發(fā)”,年內(nèi)登陸。另外,徽商銀行正加緊步伐,希望盡快實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)。屆時(shí),徽商銀行將進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省市,面臨更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和更為嚴(yán)

2、峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。有鑒于此,徽商銀行應(yīng)強(qiáng)化危機(jī)意識(shí),提高自己的綜合實(shí)力,在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　本文主要是從組織結(jié)構(gòu)角度出發(fā),討論徽商銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)所存在的問題,提出應(yīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革以增強(qiáng)徽商銀行面對(duì)變化著的環(huán)境的反應(yīng)能力,使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)銀行發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于徽商銀行來說,最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的,只有最合適的組織結(jié)構(gòu)模式,因此要采取權(quán)變的思想來審視徽商銀行的組織結(jié)構(gòu)變革,也就是要根據(jù)實(shí)際情況來決定采取何種組織結(jié)構(gòu),并根據(jù)環(huán)境的變

3、化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。
　　在文章開頭,筆者對(duì)組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)變革的相關(guān)理論進(jìn)行綜述,為后文提出對(duì)徽商銀行進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革奠定理論基礎(chǔ)。緊接著,文章介紹了商業(yè)銀行的主要三種組織結(jié)構(gòu)模式:直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu),并詳細(xì)分析了每種結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。接下來重點(diǎn)論述了國(guó)外商業(yè)銀行花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),分析歸納出其組織結(jié)構(gòu)的共同特點(diǎn),從中得出相關(guān)啟示。第三章中先對(duì)徽商銀行成立初期及現(xiàn)階段的情況進(jìn)行說明,重

4、點(diǎn)描述了其五年發(fā)展綱要,然后運(yùn)用前面組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論分析其現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)所存在的問題,指出直線職能制的組織結(jié)構(gòu)并不適應(yīng)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略,從而提出變革需求。第四章是本文的主體部分,即對(duì)徽商銀行進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的構(gòu)想。前文分析了商業(yè)銀行的各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),介紹了矩陣結(jié)構(gòu)在國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行的成功運(yùn)用,再結(jié)合徽商銀行的外部環(huán)境,筆者認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更適合于徽商銀行現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略,并能使其在不斷變化的環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然現(xiàn)階段在徽商銀行全面引入

5、矩陣結(jié)構(gòu)并不現(xiàn)實(shí),但考慮到矩陣結(jié)構(gòu)的運(yùn)行需要一定的時(shí)間和條件,所以,徽商銀行有必要本著循序漸進(jìn),分步實(shí)施的原則,在選擇試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再逐步推廣,在實(shí)踐中調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。筆者所提出的變革方案是:首先完善和推廣客戶經(jīng)理制、項(xiàng)目小組等組織形式,使員工逐漸熟悉和了解矩陣管理模式,為組織結(jié)構(gòu)變革奠定基礎(chǔ);接下來對(duì)現(xiàn)有部門進(jìn)行調(diào)整,以客戶為導(dǎo)向劃分業(yè)務(wù)部門,對(duì)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)行垂直化管理,使組織結(jié)構(gòu)扁平化;接著對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革,設(shè)置前