國內(nèi)外大型超市經(jīng)營模式對比及啟示

1、大型超市是我國零售業(yè)關注的主戰(zhàn)場，現(xiàn)在外資零售商在國內(nèi)投資企業(yè)的股份、開店的城市、單個城市的開店數(shù)量等方面都已不受限制，大型本土超市將面臨嚴峻的考驗。但國內(nèi)有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壯成長。福州市目前超市業(yè)的競爭已經(jīng)具有相當?shù)拇硇裕鼌R聚了外資三巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍，同時又有眾多的本土超市，本文通過對比福州永輝超市和沃爾瑪超市的經(jīng)營模式，以期對我國本土大型超市應對挑戰(zhàn)、求得生存和發(fā)展有所參考。國內(nèi)外大型超市發(fā)展現(xiàn)狀外資

2、大型超市發(fā)展現(xiàn)狀。目前進入國內(nèi)市場的外資大型超市都擁有雄厚的資本實力，它們已經(jīng)完成了資本的原始積累，因此進入中國后選址布點迅速，憑借的是資本優(yōu)勢。它們高度重視客戶的滿意度，研究顧客的需求變化，更加注重售后服務。同時它們擁有完善的物流配送體系，幾乎所有的外資大型超市都有自己的物流配送中心并采用先進的物流和信息技術。它們都具有批量采購的成本優(yōu)勢，能實現(xiàn)無須預付的采購。本土大型超市發(fā)展現(xiàn)狀?，F(xiàn)階段，本土大型超市的市場定位逐步鮮明。各大本土大型

3、超市已經(jīng)在同外資超市的競爭中學會了重新定位，揚長避短。在本土化經(jīng)營方面，本土大型超市更能了解顧客的需求，特別是在傳統(tǒng)商品方面的需求，能夠為本土大型超市贏得先機。但在物流配送體系方面有待改進，目前大都處于萌芽狀態(tài)，少數(shù)建有自己的物流配送中心，大部分仍包給第三方物流企業(yè)，在調度和應急處理方面的反應差距較大。本土大型超市在經(jīng)營中的盲目性比較大，片面強調規(guī)模擴張，沒有做好充分調研，易導致經(jīng)營失敗。經(jīng)營處于借鑒摸索時期，很多經(jīng)驗都來自外資超市。但

4、是由于我國的國情和民族特色，造成很多在國外成功經(jīng)驗在國內(nèi)都無法實現(xiàn)，因此只有靠本土大型超市的自身探索。福州永輝超市與沃爾瑪超市經(jīng)營模式對比福州地處東南沿海，是海峽西岸的中心城市之一。三巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍在兩年之內(nèi)陸續(xù)進駐福州，尤其是沃爾瑪。而本土超市永輝、世紀聯(lián)華、好又多、新華都、超大、好日子等超市也不甘示弱。根據(jù)超市布局國家標準：８－１０萬人配備一個１萬平方米的大賣場，福州目前大賣場的容量也就２１個。福州目前已達２５個之多，擴

5、張仍在繼續(xù)。外資超市方面沃爾瑪很多經(jīng)營理念已成為超市行業(yè)的典范，考慮到它在福州的布點多達四家，所以本文選擇錯位經(jīng)營成功的福州的永輝超市和沃爾瑪進行較為全面的對比分析。（一）發(fā)展契機選擇對比沃爾瑪謹慎進入福州超市業(yè)。在成功策劃新華都購物廣場基礎上，沃爾瑪在福州大利嘉城選址布點。完全是以其慣用的方式低調而謹慎的進行市場調研后進入，在進駐時以一個成功策劃新華都的案例作為前期保障。永輝超市抓住“農(nóng)改超“契機入市。福州永輝超市是靠政府的政策支持。

6、依托政府開展治理餐桌污染工程，提出了將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的“農(nóng)改超“規(guī)劃。永輝超市“百姓永輝，民生超市“經(jīng)營理念。永輝超市的經(jīng)營方針在創(chuàng)業(yè)初期采取“錯位經(jīng)營“，從顧客需求入手，把經(jīng)營生鮮產(chǎn)品和服裝作為主業(yè)進行連鎖經(jīng)營，逐步樹立“民生超市“的形象。以“薄利潤，高運轉“為主導思想，實現(xiàn)它們的工作追求“務實，高效，開拓，進取“。（六）物流配送系統(tǒng)對比沃爾瑪擁有全球衛(wèi)星物流采購系統(tǒng)，通過全球聯(lián)網(wǎng)總部可以在一小時內(nèi)對全球４０００多家分店每種商品庫存

7、量、上架量、銷售量全部盤點一遍，系統(tǒng)還能通知最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。其物流采購系統(tǒng)已成為業(yè)內(nèi)的經(jīng)典。但在我國，由于市場的層次性較多，沃爾瑪物流的優(yōu)勢還無法充分發(fā)揮。永輝超市建立自有的蔬果基地、食品加工園、遠程采購體系。永輝自建蔬菜基地及和菜農(nóng)簽定長期合同（提出各種指標要求）保證蔬菜的供給；建立自己的食品加工園生產(chǎn)自己的定牌食品，并派遣專門的采購團隊到全國各地具備價格和質量比較優(yōu)勢的地區(qū)長期蹲點，保證最優(yōu)的價格和足額供應。

8、因此從目前而言，永輝超市比沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)更適應本土市場的發(fā)展要求。本土大型超市發(fā)展的經(jīng)營啟示（一）全力打造本土大型超市進入市場前的準備工作１尋求最大發(fā)揮自身優(yōu)勢的市場定位。沃爾瑪憑借其強大的品牌優(yōu)勢和供應鏈體系、資金優(yōu)勢可以做到寬泛的目標客戶群體定位；麥德龍將其客戶定位于專業(yè)客戶；永輝定位于“生鮮產(chǎn)品“，成為生鮮經(jīng)營行業(yè)的佼佼者。尋求適合發(fā)揮自身優(yōu)勢的定位可以滿足目標顧客的需要，也降低了成本，優(yōu)化了商品結構，然后逐步過渡到實現(xiàn)寬泛的客

9、戶定位的最終目的。２應該做好前期的論證。本土超市要在符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下選址布點。首先，以標準業(yè)態(tài)的水準進行市場的預計營業(yè)額、輻射狀況、客源、主要競爭對手、賣場面積、交通條件等調研，根據(jù)顧客的購買能力確定開店的面積大小和大致的商品結構。其次，考慮現(xiàn)在的選址布點的擴展性，為企業(yè)改善和進一步擴張?zhí)峁╊A留空間。盲目的加強布點的規(guī)模和頻率，勢必造成在資金、人力、管理方面的力不從心。３可以考慮實行“向農(nóng)村進軍“的戰(zhàn)略。農(nóng)村市場目前是外資超市