高科技公司人力資源管理型態(tài)

1、高科技公司人力資源管理型態(tài)高科技公司人力資源管理型態(tài)一、前言：高科技產品市場變化非?？?，不但生命週期短，而且市場競爭劇烈，但是維持公司產品推陳出新，仍然需要靠人來推動。因此，如何管理高科技公司的各方面人才，是未來贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。一、高科技產業(yè)的特性：1.高科技產品市場變化非?？欤L期短，市場競爭劇烈。2.高科技產業(yè)具高度風險，因此投入時機的選擇非常重要。3.高科技產業(yè)以人才為本，對科技人才的掌握十分重要，因此，相當重視科技人員的

2、教育和管理。4.高科技產業(yè)的產品品質必須符合高精密度和信賴度。5.高科技產業(yè)產品的研究開發(fā)，必須借重多數(shù)人的智慧集體合作。6.由於投入大量的人力和物力進行研究發(fā)展，高科技產業(yè)十分重視產品的著作權及專利權。二、高科技公司的定義Kleingartner&erson對高科技公司所下的操作性定義是：凡是注重創(chuàng)意、將創(chuàng)意商品化，並符合下列條件者，皆可稱為高科技公司。1.研究發(fā)展費用與營業(yè)額之比，為一般製造業(yè)的2倍以上。2.技術導向的工作人員（te

3、chnologyientedwkers）佔全部工作人力的比例甚高，一般製造業(yè)的三倍以上。以民國78年臺灣地區(qū)一般製造業(yè)研究發(fā)展支出佔營業(yè)額的比例為1%；專業(yè)技術人員佔受雇的比例為6.5%（經(jīng)濟部工業(yè)局，民79）。因此臺灣地區(qū)對高科技公司的認定標準為：1.研究發(fā)展費用佔營業(yè)額的2%以上。2.技術導向的工作人員佔全部工作人力的20%以上。在環(huán)境因素的影響下，日本企業(yè)在人力資源管理的意識型態(tài)上具有四項特徵，分別是：重視人力資源、共通導向（co

4、mmumityientation）、團體主義（groupism）及平等主義（equalitarianism）。而在環(huán)境因素及意識型態(tài)的共同影響下，日本企業(yè)則秉持著培養(yǎng)企業(yè)內部人力的策略。從Ishida（1986）的實證研究中，影響人力資源管理實務特色的主要原因是：人力資源管理意識型態(tài)，而此意識型態(tài)的形成，並不只受經(jīng)濟因素的影響，還考量了社會文化等因素。此一觀點與張東隆（民73）的研究相比較，顯然對企業(yè)與員工之間關係的探討較為完整。五、高

5、科技公司人力資源管理根據(jù)吳惠玲（民79）對高科技公司進行實證研究，發(fā)現(xiàn)有五種人力資源管理型態(tài)，她認為可再從高科技產業(yè)的特性，提出對五種類型的高科技公司人力資源管理之建議。以下就五種類型分別討論：（一）內部培訓型的高科技公司重視人員的訓練發(fā)展，在產品更薪更快、技術多變的高科技產業(yè)中，無非是一項競爭優(yōu)勢。強調長期的雇用關係，亦能與人才培養(yǎng)的理念相吻合。但是高科技產業(yè)產品市場的潛在需求往往不易掌握，因此若是秉持長期雇用關係的理念，在人員的擴編

6、須採謹慎的態(tài)度，使組織的人力保持適度的彈性。在績效評估與薪酬方面，內部培訓型的公司較注重個人表現(xiàn)，只要能力強即可獲得較高的報酬及快速的陞遷，這些措施固然能對個人產生較大的激勵作用，但在工作團隊或專案導向的組織結構下，對團隊合作精神的培養(yǎng)較容易產生不利的影響。因此，績效評估應將工作團隊的整體表現(xiàn)，納入個人的評估因素中。（二）團體獎酬型的高科技公司最需加強績效評估與訓練發(fā)展兩項功能。因為在用人方面並不認同挖角行為，所以在人員培訓方面，除了提

7、供專業(yè)技術的訓練，管理技能的培養(yǎng)亦不可忽視，如此可以滿足專業(yè)人員不同的需求，對專業(yè)人員而言，也能增加較多的陞遷機會，在配合公司原先就非常重視的薪酬功能，對吸引、留住專業(yè)人才會有很大的幫助。在績效評估的方面，可嘗試由主管與員工參與，如此不但可使績效評估結果的正確性提高，亦能增加主管與員工之間的溝通機會，對組織效能會有正面的影響。（三）團隊參與型的高科技公司強調集體領導和共同參與對組織的創(chuàng)新能力，可謂相當有幫助。在績效評估和薪酬方面，大體採