企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)案例分析

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)案例分析企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)案例分析王氏年糕廠的抉擇王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社

2、員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已

3、管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種

4、也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南

5、去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域

6、內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但王小旺對發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。思考題

7、：本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問題？企業(yè)一定要做大嗎？請結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶?。溫馨提示：從組織變革的角度分析。本案例反映了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要有一定的原則，1、優(yōu)化原則。任何組織都存在于一定的環(huán)其中主要內(nèi)容包括：1）準(zhǔn)備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價(jià)績效以及如何組織實(shí)施績效管理的全過程；2）實(shí)施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；3）考評階段：影響績效考評的準(zhǔn)確性的原因，公司員工

8、績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；4）總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法；5）應(yīng)用與開發(fā)階段：考評者能力開發(fā)，被考評者技能開發(fā)，考評系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。2、績效管理的流程圖：二、我公司在績效管理中所碰到的問題：1、初期推行過程中的培訓(xùn)與宣傳等不到位，而且對績效管理系統(tǒng)理解出現(xiàn)偏差。當(dāng)時(shí)因?yàn)榭吹狡渌蟮钠髽I(yè)在做績效考核，聽說效果不錯(cuò)。公司也決定進(jìn)行績效考核，于是就派了幾個(gè)高層參加了張文老師（現(xiàn)蒙牛集團(tuán)人力資源

9、總監(jiān)）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少：A、專業(yè)的績效專家的指導(dǎo)；B、績效系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)嚴(yán)重不足；C、各級人員對績效管理的理解非常有限；D、教條主義太嚴(yán)重，幾乎是完全照搬張文老師的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?、人力資源部與直線經(jīng)理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當(dāng)時(shí)人力資源部與公司各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，常常出現(xiàn)人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報(bào)，而

10、各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。3、績效管理流于形式。每個(gè)月大家都是在5號(hào)的月計(jì)劃與總結(jié)會(huì)上發(fā)表自己的沒有具體數(shù)據(jù)指標(biāo)體現(xiàn)的計(jì)劃與總結(jié)。真正的KPI指標(biāo)幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個(gè)人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。4、績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。公司的整個(gè)績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個(gè)人月初根據(jù)自己的職責(zé)將表填滿，