市場(chǎng)營(yíng)銷之中石化的銷售渠道重組

1、1中石化的銷售渠道重組中石化的銷售渠道重組中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲(chǔ)運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建

2、立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制管理體制。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。1998年之后，中石化銷售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司，其中22家是分駐長(zhǎng)城以南各省、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓和成品油供應(yīng)的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資源

3、調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè)、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多、運(yùn)營(yíng)效率低、銷售網(wǎng)點(diǎn)少、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問題；上劃后，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張，使其銷售網(wǎng)點(diǎn)

4、大幅度增加、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升。1999年以來，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計(jì)投入資金400多億元，其銷售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座，初步建成了覆蓋長(zhǎng)城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅13.6％；自2000年以來，該公司累計(jì)投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到42.1％。但是，中

5、石化各銷售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級(jí)分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營(yíng)部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊??；其次，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，這成為中石化銷售公司運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因。銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤(rùn)上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件。然而，僅僅

6、依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有從增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷售業(yè)績(jī)的集約型增長(zhǎng)方式，提高運(yùn)營(yíng)效率、如何降低運(yùn)營(yíng)成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)我國入世時(shí)的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場(chǎng)，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng)；與此同時(shí)，中石油、中石化的成品油銷售企業(yè)——各地石油公司也將失去國家給予的保護(hù)性優(yōu)惠政策。面對(duì)此形勢(shì)，

7、2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理。跨國石油巨頭在油品營(yíng)銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制。基本管理單位下設(shè)片區(qū)經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站，加油站設(shè)站長(zhǎng)。2這種管理模式不但可以降低運(yùn)營(yíng)成本

8、，而且效率很高，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以優(yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營(yíng)銷為重點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù)，對(duì)物流、零售、直銷施行專業(yè)化管理，建成“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營(yíng)管理體制。在管理層次上，由原來的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷的兩級(jí)管理；在運(yùn)行模式上，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷兩條線運(yùn)行。在資源配

9、送這條線中，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向，建立區(qū)域配送中心，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化、配送統(tǒng)一組織，進(jìn)一步降低成本，提高盈利空間，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)營(yíng)銷這條線中，按照專業(yè)化分工，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理，直銷實(shí)行商業(yè)客戶中心———客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要。在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板，首先進(jìn)行管理體制改革，即在這兩

10、個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，撤銷縣經(jīng)營(yíng)部。通過此次改革，省級(jí)銷售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場(chǎng)、提高銷量的重任。省級(jí)公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位；另一方面