龍湖基于素質(zhì)模型的招聘流程及面試技巧(109)頁

1、,基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧,培訓目的,一、了解整個招聘流程的改進設(shè)計及其原理二、加深對素質(zhì)模型的理解三、學會使用面試評估表、應(yīng)聘申請表四、規(guī)范、掌握基本面試技巧,內(nèi)容提要,一、招聘的重要性及人員甄選的一般性原理二、龍湖招聘流程及其改進設(shè)計三、應(yīng)聘申請表、面試評估表、評分對照表使用方法四、面試技巧應(yīng)用練習－貫穿于各部分,本次培訓課程的設(shè)計特點,理論不是太多，有很多細小操作性問題的講解，以實際應(yīng)用為導(dǎo)向

2、有很多參與式討論，通過討論來加強對于某些問題認識的統(tǒng)一程度,請大家將心態(tài)轉(zhuǎn)變到與這次培訓相適應(yīng)的心態(tài)中來,忘掉今天此前比較煩惱或過于興奮的事情。課程中間安排了兩個小休，可以辦理一些簡單而緊急的事，所以請減少錯過部分內(nèi)容1500－1515，1645－1700，中餐是1230－1330假想你明天就要用這樣的方法去面試一個人不要想著拿回資料自己再去看，爭取把今天講的東西就地消化思考、質(zhì)疑，而非僅僅是聽積極參與討論，有疑問及時

3、提出來，即使是“白癡”問題你需要分享、貢獻你的智慧（尤其是對于細節(jié)問題及有爭議性的問題）耐心，你已經(jīng)充分理解的事情他人可能一點沒感覺,一些基本規(guī)則,確保你的手機鈴聲不影響課程進程（如將手機轉(zhuǎn)到震動檔）需要接聽電話請到本室外減少在非休息時間進出課室對于課程進程的影響休息之后準時回到課室,練習：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度,內(nèi)容提要,一、招聘的重要性及人員甄選的一般性原理二、龍湖招聘流程及其改進設(shè)計三、應(yīng)聘申

4、請表、面試評估表、評分對照表使用方法四、面試技巧,人力資源管理定位：人力資源管理要確保企業(yè)有優(yōu)秀的個人、組織和文化。業(yè)務(wù)結(jié)果直接來源于優(yōu)秀的個人。,基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動要素和原則,,確信好的招聘至關(guān)重要，如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘,,總是知道你在尋找什么： 那些認同公司的目標和擁有成功的關(guān)鍵素質(zhì)的人,,,總是確保招聘活動和決策在高績效的一線經(jīng)理的帶領(lǐng)之下,,總是能成功

5、的讓他人了解本公司的價值定位,,,,,成功的招聘體系,,,,,總是知道到哪里去找到合適的候選人,從操作角度講，要想獲得高質(zhì)量的人才，必須具備高質(zhì)量的招聘流程、方法以及能夠熟練運用這種流程、方法的人,高效的甄選流程和方法,熟練掌握流程、方法的人：負責和參與招聘面試工作的人員,對招聘重要性的充分認識,有效的人員甄選流程和方法要回答下列3個關(guān)鍵的問題,我們所需聘用的人的標準是什么即我們要尋求哪些優(yōu)秀的品質(zhì)？,為強調(diào)招聘的重要性，世界知名高

6、績效公司的CEO本人通常會親自參加到關(guān)鍵崗位的人員招聘工作中去,對集團最重要的120人的招聘和提升擁有否決權(quán)－ 批準或增加提名，親自面試進入最后一輪的候選人強調(diào)在招聘中尋找具有成功習慣的人,LARRY BOSSIDY – 聯(lián)合通訊集團,JACK WETCH –通用電器,負責批準最重要的600個工作崗位的候選人親自參與面試前125名的管理人員候選人堅信戰(zhàn)略始于你所擁有的人才,ANDREA PEARLSON －百事可樂以直接下屬是否

7、重視人員招聘和發(fā)展作為績效評估重要指標在年度人員評估會議時，他會觀察哪位經(jīng)理具有包容的特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才,ANDREA PEARLSON －百事可樂,面試申請前500個最重要崗位的申請人“我所作的工作中，沒有什么比人員管理更重要”,WAYNE CALLOWAY － 百事可樂,舉例,優(yōu)秀的公司通常清楚地定義自己所需要的員工的特征，并通過嚴格的選拔流程來保證招聘的質(zhì)量,,“我們最大的優(yōu)勢是在人員招聘上比其他公司做得好”

8、“公司50％的成功取決于我們招到了什么人”“優(yōu)秀的員工不能保證公司一定成功，但沒有他們，任何公司都不會成功”,最初級的職位總是在尋找好的人才，總是能為好的人才提供空缺市場經(jīng)理的招聘要求－優(yōu)秀的MBA－10－15年的消費品、營銷公司的經(jīng)驗－沒有快餐業(yè)的經(jīng)驗，所以也就沒有“壞習慣”清晰定義的標準（如成就導(dǎo)向，忠誠自律等等）,人才來源：4－5個地方性規(guī)模中等的獵頭公司；通過更有聲望的獵頭公司來招聘高級職位的經(jīng)理；所有的高級管

9、理人員都有為公司招聘和推薦候選人的責任篩選：大量的面試加上性格測試；對事業(yè)部總經(jīng)理位置，需要經(jīng)過10個人的面試，面試人包括一個同等級別的人，一個職能部門經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理，高級副總裁，人力資源副總裁等；CEO Wayne Calloway 本人是最后一個把關(guān)的人，通常只有60％的人能通過其面試,舉例,招聘中的常見誤區(qū),招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場上勞動力富余的

10、很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應(yīng)者如潮；招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；……,有爭議性的問題討論,對于一個企業(yè)來說，選人和育人，哪個更重要？哪個回報率更高？,內(nèi)容提要,一、招聘的重要性及人員甄選的一般性原理二、龍湖招聘流程及其改進設(shè)計三、應(yīng)聘申請表、面試評估表、評分對照表使用方法四、面試技巧,參與式問題討論,你了解龍湖目前的招聘流程嗎？請某位描述一下（從收

11、到簡歷到員工入職培訓）。請其他人補充。討論目的：了解現(xiàn)狀，統(tǒng)一起點。,素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效，管理素質(zhì)比管理動機、性格更可操作,,技能,知識,行為習慣,動力/動機/價值觀,個人特質(zhì)/性格特征,,,,,容易判斷，可以培訓改進，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）,有很隱蔽的權(quán)變性，難以評估，難以改變，與高績效無必然聯(lián)系,,,,,,可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān),,素質(zhì)模型的

12、重點表現(xiàn)形式,,龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型由通用素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個層次,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,...,,采購,,投資發(fā)展,,,,,項目研發(fā),,,通用素質(zhì) 能力,,銷售,,,職能通用素質(zhì)能力,工程,…,…,,,,,,,,,,,,,通用素質(zhì)模型包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)模型,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通

13、用素質(zhì)能力,,哲學思辯,,自適應(yīng)力,,變革管理,系統(tǒng)性分析及解決問題,領(lǐng)導(dǎo)能力,戰(zhàn)略思考,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯分析判斷,學習及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,,如果讓你根據(jù)這些素質(zhì)能力來設(shè)計招聘標準，你會怎么設(shè)計？,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,哲學思辯,,自適應(yīng)力,,變革管理,系統(tǒng)性分析及解決問題,領(lǐng)導(dǎo)能力,戰(zhàn)略思考,理性

14、創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學習及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,,不同層級之間的素質(zhì)能力有其內(nèi)在的聯(lián)系,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理及高級專業(yè)人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,哲學思辯,,自適應(yīng)力,,變革管理,系統(tǒng)性分析及解決問題,領(lǐng)導(dǎo)能力,戰(zhàn)略思考,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學習及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶

15、導(dǎo)向,有效溝通,,管理自己,管理任務(wù),管理他人,,,,,,,,,,為簡化招聘標準，將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎(chǔ),,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理及高級專業(yè)人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,,自適應(yīng)力,,系統(tǒng)性分析及解決問題,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學習及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,,管理自己,管理任務(wù),管理他人

16、,,,,,,,,,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學習創(chuàng)新能力,客戶導(dǎo)向,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,哲學思辯,變革管理,領(lǐng)導(dǎo)能力,戰(zhàn)略思考,龍湖共有3個職業(yè)序列9個職業(yè)等級,,,,,龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經(jīng)過初試、復(fù)試、性格測試及進行背景調(diào)查，到正式錄用全過程,,,,,,1,2,3,4,5,篩選簡歷,性格測試、筆試等,進行復(fù)試,正式錄用,,6,,,,,,,進行初試,背景調(diào)查,人力資源部進行簡歷的初步篩選根據(jù)需要

17、，初步篩選人員填寫《應(yīng)聘申請表》人力資源部綜合判斷是否進入面試初試,初試由主管或以上人員作為面試官初試為部分考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由1－2人進行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進行復(fù)試的結(jié)論,通過初試的人員可安排進行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進行筆試性格測試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨立作為面試決策的依據(jù),復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2－4人進行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)＋職能素質(zhì)

18、，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進行簡單面試,對于重要崗位的人員、以及對面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進行背景調(diào)查,決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送《錄用通知書》，包括職位、薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展等信息，加強錄用者對公司的信心,為了提高簡歷篩選的效率并提高面試的有效性，視需要在初步簡歷篩選之后和通知面試之前填寫《應(yīng)聘申請表》的步驟,應(yīng)聘申請表空白樣例 增加了

19、：問題及回答；工作經(jīng)歷、具體職責的描述空間。 有一部分通過初步簡歷篩選的人員可能會因此而不被通知初試。,明確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評估重點,初試：部分評估 復(fù)試：全面評估 對于某些級別崗位，可以不經(jīng)過初試 初試評估幾個重要的通用素質(zhì)問題： 是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？ 將面試分為初試和復(fù)試有什么好處？,內(nèi)容提要,一、招聘的重要性及人員甄選的一般性原理二、龍湖招聘流程及其改進設(shè)計三、應(yīng)聘申請表、面試評估

20、表、評分對照表使用方法四、面試技巧,,為簡化招聘標準，將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的基礎(chǔ),,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理及高級專業(yè)人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,,自適應(yīng)力,,系統(tǒng)性分析及解決問題,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團隊管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學習及專業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團隊協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,,管理自己,管理任務(wù),管理他人,,,,,,,,,盡職敬

21、業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學習創(chuàng)新能力,客戶導(dǎo)向,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,哲學思辯,變革管理,領(lǐng)導(dǎo)能力,戰(zhàn)略思考,不同職業(yè)序列、職能的人員招聘都用相同的面試評估表格，只是在要求的標準上有所不同：見《龍湖地產(chǎn)面試評估表》（1）,對每項素質(zhì)，都建立了優(yōu)異、優(yōu)、良、中、差5個評分標準,見《面試評分對照表》,完美的預(yù)測,綜合評價中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估,能力測試/工作案例實操,綜合評價中心（以甄選招聘為目的）

22、,工作相關(guān)的個性測試/結(jié)構(gòu)化行為面試,他人介紹,非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗?zāi)晗?教育背景,年齡、星象學、筆跡法、隨機挑選,興趣,Source: Smith (1988), Bernardin & Beatty (1987),不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起,注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段,內(nèi)容提要,一、招聘的重要性及人員甄選的一般性原理

23、二、龍湖招聘流程及其改進設(shè)計三、應(yīng)聘申請表、面試評估表設(shè)計原理及其使用方法四、面試技巧,回憶一下你最近做過的一次印象最深刻的面試（作為面試官和作為應(yīng)聘者的經(jīng)歷都可以） 面試的過程如何？為什么給你留下了深刻印象？ 有哪些有用的經(jīng)驗可以給大家分享？,參與式問題討論,面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試,結(jié)構(gòu)化面試：有明確的考察維度、嚴格按順序依次提問、臨場情境化程度低、刻板、靈活性差半結(jié)構(gòu)化面試：有明確

24、的考察維度、有問題的提綱、操作時可根據(jù)應(yīng)試者情況靈活變化提問順序或題目非結(jié)構(gòu)化面試：沒有明確的考察維度、完全根據(jù)面試官的經(jīng)驗臨場發(fā)揮半結(jié)構(gòu)化面試是效果、效率比較高且較為容易掌握的一種面試方法,面試過程分為面試前、面試中、面試后三個階段，不同階段的目的不同,面試前閱讀應(yīng)聘者的相關(guān)資料，確定考察維度，準備面試問題。面試中對考察的素質(zhì)進行深入挖掘，收集具體事例、信息。面試后整合各方面的信息，進行判斷。,面試是什么及不是什么,面試本

25、身首要是一個信息收集的過程。面試是一個雙向信息交流的過程。面試是工作，不是娛樂。面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一部分，而不是全部。,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其它,面試官的選擇及責任分配,一般是求職者應(yīng)聘崗位的上級或同級人員在多人共同對一人

26、進行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官,參與式問題討論,面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進行面試？,面試前的閱讀簡歷和應(yīng)聘申請表是整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié),可以大大減少面試中的時間浪費（不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息）?？梢杂械姆攀傅卦O(shè)計問題，提高在面試中信息收集的效率。簡歷及應(yīng)聘申請表中的“硬”信息可靠度較高。至少可以保證面試有一個良好的開端。通過閱讀簡歷及應(yīng)聘申請表，可以建立

27、一個對應(yīng)聘者的初步印象。這個印象與實際見面時的感覺差距是寶貴的問題來源。對應(yīng)聘者來說也是個尊重。對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應(yīng)聘申請表更有必要?？梢员苊庠诿嬖囍邪l(fā)生信息收集的方向性差異。,看簡歷和應(yīng)聘申請表主要看什么,教育背景及經(jīng)歷：要保證求職者的教育程度達到公司要求。工作經(jīng)歷：特別是那些與本公司工作較為相似的工作經(jīng)驗。注意工作經(jīng)歷及問題回答中“創(chuàng)造, 領(lǐng)導(dǎo), 發(fā)展, 設(shè)計，發(fā)起，負責”等與成果有關(guān)

28、的用詞，這些詞要比"支持, 處理, 協(xié)調(diào),幫助, 參與“ 等用詞有意義得多。生活經(jīng)歷：注意其中的主要變化及異?，F(xiàn)象，但要尊重個人隱私。職業(yè)目標: 與其工作和生活經(jīng)歷是否邏輯聯(lián)系？某些部門應(yīng)對求職者的職業(yè)目標多加注意以確保我們向正確的人提供工作機會，減少以后不必要的人員流動；當然，即使此人的職業(yè)目標與我們的要求不符, 也可以讓他/她參加面試。文字表達的能力（條理性、在有限空間內(nèi)的表達能力）。,除了素質(zhì)能力要求及專業(yè)要

29、求之外，還要考慮招聘職位的特殊要求,,成功所需具備的素質(zhì)能力,崗位描述,素質(zhì)模型,專業(yè)經(jīng)驗及水平,,,工程管理，設(shè)計，預(yù)算， 財務(wù) 人力資源……,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力 思考及解決問題能力 溝通印象能力 學習及創(chuàng)新能力 協(xié)作、人員及團隊管理 客戶導(dǎo)向……,特殊要求,氣質(zhì)形象、薪酬期望等 階段性的要求重點,其它,,隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選《簡歷》及《應(yīng)聘申請表》將不僅是人力資源部的職責,應(yīng)聘者不是很多的情況：二分法

30、明顯不合適的可進一步考察的應(yīng)聘者很多的情況：三分法（如在學校招聘中）明顯不合適的非常有希望的有待研究的/邊緣的,審閱簡歷及應(yīng)聘申請表后可以設(shè)計面試問題,至少可以設(shè)計開始的問題（在開場白之后的第一、二個有針對性的問題）。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進一步澄清的事情標注出來, 比如說不熟悉的公司, 求職者學習過程或工作中的間斷, 職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個人愛好，在面試

31、中進一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標出有關(guān)能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時重點考察。同時也要規(guī)劃大致的面試時間。,,,面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間,,,,,30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘,開場白－建立默契,收集信息,提供信息/結(jié)束語,2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘,23分鐘 35分鐘 47分鐘

32、 72分鐘,5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘,練習,從這個應(yīng)聘者的簡歷及應(yīng)聘申請表中，你得到了哪些信息？你重點關(guān)注的內(nèi)容是什么？你會為面試設(shè)計哪幾個問題？,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其它,開場白的目的是營造輕松的面談氛圍并讓求職者了解面試的進程每個人可以將自己的開場白標準化,問候求職者 建立并保持目光接觸 可以驗證求職者的姓名 介紹自

33、己及他人（可以通過名片，多人參與面試時可以由主面試官介紹） 微笑，放松 向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試是由公司方主導(dǎo)來收集信息的基調(diào) 向求職者介紹不同面試官的身份 告訴求職者你會做簡單的記錄 建立對求職者回答問題方式的期望（如希望你以實際的例子來回答） 當然這種方式不適合于那種非正式的面試 問題：面試是要正式一點好還是非正式一點好？,每個人可以將自己的開場白標準化，這樣可以確保每個面試都有一個良好的開端,練

34、習：準備一個1分鐘左右的開場白（明天開始就可以用的）,在面試進行的過程中，面試官需要遵循一些基本原則,使求職者感覺輕松自然。 問問題要有的放矢，直接明確。 尊重并鼓勵求職者。 傾聽，作出積極反應(yīng)。 少說多聽，但要控制面試進程。 面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。 記錄重要信息。,面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關(guān)鍵觀念是：關(guān)鍵行為事件面試，追問,關(guān)鍵行為事件法（Critical Behavior Eve

35、nt Interview)Car（context, action, result)Star (situation/task, action, result)當時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果關(guān)鍵 追問probing就是刨根問底詳細地了解“當時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果”,,關(guān)鍵行為事件面試按照素質(zhì)模型的要求來詢問、收集求職者以往關(guān)鍵工作經(jīng)驗、工作方式、取得的成就等方面信息,行為事件面試的理論依據(jù)是一個人“過去所為

36、是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測”,,,,,如果你在過去的工作中表現(xiàn)出較強的領(lǐng)導(dǎo)技能,你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,,完整的關(guān)鍵行為事件實例應(yīng)該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實現(xiàn),當時的情況怎么樣？CONTEXT / SITUATION & TASK為什么要這么做？什么時候？在哪里？主要的問題和困難在哪里？有什么數(shù)字可以衡量當時的情況嗎？是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)？… 你做了什么？ACTION你是

37、怎么分析的？與誰一起做？這個決定需要誰批準？你是怎么說服其接受的？你個人具體做了什么？花費了多長時間？主要克服了哪些困難？… 結(jié)果怎么樣？RESULT有什么數(shù)字衡量？客戶有什么反應(yīng)？有沒有提供后續(xù)服務(wù)？有沒有總結(jié)經(jīng)驗教訓？…,追問技巧練習,有些面試官在面試中會問一些假設(shè)性問題，這樣的問題有其作用但不應(yīng)在面試中占主要地位,,行為事件問題：,,,,,假設(shè)性問題：,－ 引導(dǎo)求職者以具體實例回答－ 可有效的收集判斷依據(jù),－ 會

38、得到籠統(tǒng)的回答，可能是很模糊，而不能說明他、她的所作所為及取得的成績。－ 能有效地建立良好的關(guān)系，驗證求職者的職業(yè)目標，在某種程度上評估其解決技術(shù)問題的能力。（如果－怎么樣？）,行為事件問題和假設(shè)性問題練習:以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題,1.請給我們一個例子,說明貴公司某項業(yè)績?nèi)裟阄磪⑴c其中的話就不會取得。如果你可以成為某種動物的話, 你想成為什么動物? 如果B和C向你反饋關(guān)于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？3.你為

39、什么選擇歷史作為專業(yè)？4.請給我講一個你為自己設(shè)立的可實現(xiàn)的目標或正在為之努力的目標。5.你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的?6.請舉一例, 說明你要深入分析某個問題,判斷什么是錯誤的, 并采取一些行動。7.十年之后, 你希望做到什么職位?8.當你處于某個領(lǐng)導(dǎo)職位時，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么?9.你的大學經(jīng)歷對你的職業(yè)發(fā)展有何作用?10.作為銷售總監(jiān), 你的主要責任是什么?11.你認為你的最大的

40、弱點是什么?進入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。,問題的設(shè)計主要應(yīng)圍繞素質(zhì)模型中所要求的關(guān)鍵素質(zhì)來進行，并力爭為每個關(guān)鍵素質(zhì)收集至少2個以上行為例證,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,,,請舉一個您在很短時間內(nèi)學到一個新的技能和知識，并把它成功應(yīng)用到工作中的例子。,,考察素質(zhì),面試問題舉例,學習及專業(yè)能力,請舉一個例子說明你在有時間限制的情況下，如何完成一項困難的工作的？,結(jié)構(gòu)化關(guān)鍵行為事件面試就是圍繞這些素質(zhì)用關(guān)鍵行為事件

41、法及追問技巧來收集信息,按照既定的第一、二個問題來開始提問 在面試進程中可以給求職者申請表的一份復(fù)印件 不必顧全簡歷和申請表上的所有方面及順序 參照面試評估表中的要素來問問題，但不必機械地按照評估表上的順序來提問 注意控制面試進程：只有有限時間用以收集信息，不要讓求職者隨意發(fā)揮 注意不要讓求職者看到你的記錄,回答：作為一個生產(chǎn)主管，我設(shè)立了一個目標——提高我所管理團隊每個人的技能，爭取提高績效。經(jīng)過分析，我找出我的團

42、隊在生產(chǎn)中需要改進的地方。我每月都舉行一個工作研討會，就不足之處加以討論。并為技能不足的員工進行培訓。同時，我為團隊成員設(shè)立更高的但能達到的工作要求，我和團隊成員緊密合作，達到更高的工作要求。,好消息：往往一個關(guān)鍵行為事件反映的不僅僅是單項素質(zhì)（盡管你問的方向是明確指向某個素質(zhì)能力的）,,,,,,,上述例子體現(xiàn)素質(zhì),,,,選擇理由,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學習及創(chuàng)新能力,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,客戶導(dǎo)向,回答：我曾

43、經(jīng)在班中擔任文體委員。為了準備校慶節(jié)目，老師要我創(chuàng)作了一套文藝舞蹈，并培訓同學學習舞蹈。開始大家的興趣不高，認為舞蹈比較難學，而且認為自己沒有義務(wù)去做。我先去文化宮和圖書館找到有關(guān)的錄象帶和書，自己先了解和選定所要編排的項目和相應(yīng)的服裝。我將有關(guān)舞蹈的圖片給班上的同學看，大家都覺得很美。再向他們解釋這是一次為班集體爭光的活動，也是對老師的辛勞的一種回報。得到大家響應(yīng)后，我制定培訓的時間表和其它的一些安排。大家經(jīng)過一個月的努力，終于出色地

44、完成任務(wù)。,,,,,,,上述例子體現(xiàn)素質(zhì),,,,選擇理由,盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力,思考及解決問題能力,學習及創(chuàng)新能力,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,客戶導(dǎo)向,好消息：往往一個關(guān)鍵行為事件反映的不僅僅是單項素質(zhì)， （盡管你問的方向是明確指向某個素質(zhì)能力的）,練習－重點,下列問題首要是針對哪項素質(zhì)能力而設(shè)計的？,應(yīng)當采用的身體語言,對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要,,,,,應(yīng)避免的身體語言,目光接觸 向前傾斜 距離適中、

45、位置合適（面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠比較合適？）,翹二郎腿 打哈欠，伸懶腰 將手摟在頭后 雙臂交叉于胸前 來回抖動大腿 當然有時也可以有策略地運用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息,幾種需要注意的提問方式（1）,,,已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題,問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定不會答錯）舉例：面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們尋找具有積極進進取精神和發(fā)展?jié)摿Φ娜?/p>

46、才，你覺得自己是不是很有進取精神呢？求職者： 是的。面試官：在你所在的集體中，你是不是擔任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)？求職者：是的。,,,封閉式問題,求職者職能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答舉例：面試官：你是不是在XX上的大學？求職者：是的。面試官：你在學校里是不是參加過一些課外活動？求職者：是的。面試官：你在課外有沒有做過一些零工？求職者： 沒有。,,,,,多重性問題,為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力。舉例

47、： 我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請你選一個最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講。,,,收尾問題,與“絕望式”問題相似。在面試即將結(jié)束時，給求職者最后一個機會。同時暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績。,連珠炮。同時問幾個相關(guān) 的問題?？捎迷谇舐氄呦?當放松的情況下，因為他 /她得記得回答幾個問題。舉例： 在你任職期間，你的主要

48、 責任和主要任務(wù)是什么？ 哪項是關(guān)鍵職責？,“絕望式”問題,幾種需要注意的提問方式（2）,除了正確有效的提問之外，傾聽對于面試官也非常重要，它是有效追問的關(guān)鍵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,耳朵,加上,一顆,心,,,眼睛,,,,“聽”的三個層次(1),聽見（Hearing）表示的是一種物理狀態(tài)。耳朵接收到感覺或刺激并把其傳送到大腦，如汽車的笛聲，動物的叫聲或是背景音樂。聽(Listening)指我們對聽見的

49、信息的翻譯程序。通過“聽”我們將信息儲存、分類并貼上標簽。因此“聽”包括注意、翻譯和理解。主動聽（Active Listening）在這一層次，聽者的參與是不可缺少的。聽者需要給出反饋因此他會鼓勵信息發(fā)送者多提供信息。有效的傾聽不能是消極的。,聽清事實什么會影響聽清言語內(nèi)容?聽到關(guān)聯(lián)對方的表達有其表層意思，也有其深層意思聆聽須同時注意對方的身體語言，表情，聲調(diào)方面的信息綜合判斷聆聽者對信息必須加以分析，必要時應(yīng)反問澄清

50、聽出感覺用自己的說法簡潔地講出對方的意思，讓他知道你明白他的意思對對方的感受作出回應(yīng)，讓他知道你明白他的感受,“聽”的三個層次(2),不應(yīng)該犯的兩個錯誤,,不贊成求職者的觀點,,不贊成意味著：“你說得不對”舉例：面試官： 你為什么選擇了這所大學求職者： 我父母都是這所大學畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它面試官： 我覺得要是你根據(jù)這所大學的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些,面試官說得太多,面試

51、官占用了大部分時間： 聽得少（面試官非常健談；） 習慣于處在支配、權(quán)威的地位； 不習慣于聆聽他人； 不知道該怎樣面試,允許甚至鼓勵求職者澄清問題允許甚至鼓勵求職者在回答問題前略作思考,必須掌握和應(yīng)用的兩個技巧,收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù),,要確認你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。 盡量為每項“素質(zhì)能力”收集2個以上實例根據(jù)。 面試初試：至少確保考察收集到3項素

52、質(zhì)（盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力）的行為信息。如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。 面試復(fù)試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)＋職能素質(zhì)。 如果記錄技巧不足，影響面試進程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。 在多人面試的時候，非主面試官應(yīng)多做記錄。,有效傳達公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要,,,,合上文件以正式表明你已問完問題 詢問求

53、職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方 一些標準的、基本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道（如公司歷史、工作責任、薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展機會等） 這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好機會, 但注意不要承諾任何事, 面試只是獲取有效的信息,確認收集信息已經(jīng)比較完整，可以自然地結(jié)束面談，給對方留下良好印象,,,感謝求職者費時參加面試 說明下一階段做些什么，如大約在什么時候得到通知 再次提醒

54、你： 不要做任何承諾,四、面試技巧 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其它,面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷,評估依據(jù)的主要來源：,,,綜合各方面的依據(jù)再做判斷,個人簡歷、應(yīng)聘申請表,筆試、性格測試等,背景調(diào)查,,面試初試、復(fù)試,總結(jié)在面試中收集到的依據(jù)，參照評分對照表進行評估。評估的準確性需要通過大量的實踐進行積累,評估練習：根據(jù)這個回答，你認為它可以給哪個

55、素質(zhì)提供評估依據(jù)？參考評分對照表，這樣的依據(jù)你會給它評幾分（如果有另外一個同等程度的實例支持的話）？注意：一個事例不一定只會給一項素質(zhì)提供依據(jù),忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！,如果是小組面試，需要各自獨立評估后再討論作出一致的決定,一些典型的決策錯誤：－ 光環(huán)效應(yīng)－ 中庸－ 無意識的偏見(還不如有意識的偏見）－

56、倉促做出決定－ 共同經(jīng)歷(面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景） ！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是在評估求職者的真實能力,招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策,為了提高獨立判斷的能力，在進行決策之前可以參考對照一些常見問題來輔助決策（但不是必須）,,,以上問題只是在做決策時的參考問題，不一定每次面試都要正式地過一遍這些問題；不一定每個問題都要回答是才可以錄

57、取；參考問題根據(jù)具體情況可以增加刪減,就第一印象而言，這個人讓我感到舒服嗎？,四、面試技巧簡介 — 面試前 — 面試中 — 面試后 — 其它,參與式問題討論,“人傾向于選擇與自己類似的人”？哪些人更有可能成為好的面試官？,有親和力、較強的客戶意識，尊重對方。面試人員需要給人一種好感，能夠很快地與應(yīng)聘者交流意見不論應(yīng)聘者的出身、背景高低，面試人員都應(yīng)設(shè)法去尊重應(yīng)聘者所表現(xiàn)出的人格、才能和品質(zhì)面試人員

58、應(yīng)在面試結(jié)束前，告訴對方會在何時通知對方面試結(jié)果，并將應(yīng)聘者送至前臺了解公司狀況和職位要求。公司面試人員必須深入了解公司的業(yè)務(wù)情況、人員狀況、用人政策、用人理念等，并需詳細了解應(yīng)聘者應(yīng)聘職位的素質(zhì)要求、崗位職責等相關(guān)情況能公正、客觀地評價應(yīng)聘者。面試人員應(yīng)培養(yǎng)極為客觀的個性，理智地去判斷一些事務(wù)。人員招聘是為公司選拔所需的人才，故不可因個人的好惡或應(yīng)聘者的外表、習慣、家庭背景等非評價因素影響評價的結(jié)果。能有效地面對各類應(yīng)聘者，

59、控制面試的進程。面試過程中要把握時間，注意面試內(nèi)容不要偏離主題，控制面試節(jié)奏。使面試進程和目的免受破壞。,聯(lián)想對面試官的要求,有什么表現(xiàn)會讓應(yīng)聘者討厭/憎恨/不齒？,下一步行動,進一步運用《面試評估表》。努力做出獨立判斷。向他人尋求反饋，與他人討論。在本年度校園招聘過程中做16人次以上的初試，爭取參與8人次的復(fù)試。,龍湖未來盡在你的選擇！,招收比我們更優(yōu)秀的人！,開場白樣例,開場白,你好，請坐，你是。。吧，歡迎來到參加今天的面試

60、。我是。。。，職務(wù)是。（如果有其他人的話，這是。。。，職務(wù)是，這是。。。，職務(wù)是）。 我們今天的面試大約。。分鐘。 面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否適合。。。面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實際發(fā)生過的實例來回答問題。我們會適當記錄，請您不必介意。 我們問的有些問題可能不容易回答。你

61、可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到。。。,聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革 指導(dǎo)教師：王鳳彬 教授 第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵,一、歷史背景介紹,聯(lián)想集團是一家有著先進的經(jīng)營管理思想的計算機及IT公司柳傳志是企業(yè)界的名人，被譽為中關(guān)村的教父柳傳志有許多企業(yè)經(jīng)營管理思想：“貿(mào)

62、工技”的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路；“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的管理三要素；等等。,二、新聞背景介紹,2003年4月 聯(lián)想集團換標 Lenovo，預(yù)示著國際化進軍的構(gòu)想2004年3月聯(lián)想集團與國際奧委克簽署全球合作伙伴協(xié)議，所謂TOP贊助計劃，預(yù)示著國際化進軍又邁進了一步2004年3月28日 聯(lián)想集團總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進行戰(zhàn)略調(diào)整和組

63、織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高效率。,三、案例討論題,1、請概述聯(lián)想在各發(fā)展時期的組織結(jié)構(gòu)特點及演變動因，分析各時期中層單位的自主權(quán)及與總部的關(guān)系？,組織結(jié)構(gòu)演變的主要原因：1 組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展； 2 適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3 組織資源的有效應(yīng)用和整合；4 組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5 組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。,,,,企業(yè)生命周期： 克服成長危機的組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主危機,文牘主義,戰(zhàn)略調(diào)

64、整,簡單型,職能型,事業(yè)部,矩陣型,控股型,創(chuàng)業(yè)時期 成長時期 規(guī)范化時期 協(xié)作時期 分拆時期,1 資本層面的戰(zhàn)略決策權(quán)2 業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略決策權(quán)3 具體產(chǎn)供銷經(jīng)營權(quán)4 具體操作權(quán),小結(jié)：,1 在不同的發(fā)展時期，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2 隨著公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)演變，公司實行的是一個逐步放權(quán)的過程；3 發(fā)展時期及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分是人為的，其實是一個連續(xù)的，漸變的過程；4 作為公司的“硬件

65、”,組織結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的（企業(yè)文化是公司的“軟件”） 。,2、你認為聯(lián)想從2000年開始實行的矩陣模式是否會在“平臺體制”下繼續(xù)運行下去？,中央?yún)^(qū),華東區(qū),北方區(qū),西北區(qū),西南區(qū),海外區(qū),商用技術(shù)部,消費市場部,大客戶市場,國際市場部,技術(shù)服務(wù)部,商務(wù)部,經(jīng)營管理部,總經(jīng)理室,企管辦,臺式電腦事業(yè)部,服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,軟件事業(yè)部,OEM產(chǎn)品事業(yè)部,北方制造廠,南方制造廠,發(fā)展規(guī)劃部,客戶關(guān)系部,品牌推廣部,人力資源

66、部,財務(wù)監(jiān)控部,信息管理部,行政后勤部,平臺管理部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中南區(qū),,,,,1998年，電腦公司分為四大系統(tǒng)：1、產(chǎn)品事業(yè)部；2、七個大區(qū)和細分市場的部門；3、生產(chǎn)管理部門；4、企業(yè)管理系統(tǒng)。2000年，電腦公司整合為兩大系統(tǒng)：1、事業(yè)部；2、增值部門（直接增值部門和間接增值部門）2002年，新聯(lián)想組織體制為三大體制：1、業(yè)務(wù)群體制；2、平臺體制；3、市場體制。（我們認

67、為可以稱為三大平臺：1、業(yè)務(wù)群體平臺；2、市場平臺；3、支持和協(xié)調(diào)平臺）,1998年，四維管理組織結(jié)構(gòu)2000年，二維管理組織結(jié)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）2002年，三維管理組織結(jié)構(gòu)之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認為會繼續(xù)下去。,3、聯(lián)想進入新世紀后策劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這體現(xiàn)組織設(shè)計的什么原理？聯(lián)想擬實行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國外公司的“超事業(yè)部制”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBUs）”有何異同？業(yè)務(wù)群組

68、作為什么性質(zhì)的利潤責任中心或投資責任中心單位？,細分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場遍地開花聯(lián)想的業(yè)務(wù)群體結(jié)構(gòu)：以細分客戶市場的客戶需求為導(dǎo)向事業(yè)群部，又叫超事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位：以資源配置戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向利潤責任中心：真實利潤責任中心和模擬利潤責任中心（«領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織»P157)投資責任中心：投資使用中心和投資決策中心（«領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織»P159）業(yè)務(wù)群組：模擬利