企業(yè)hr管理的整合并購(gòu)

1、職場(chǎng)祥管理口文吳召軍并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段目的是通過并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的效應(yīng)即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。對(duì)干并購(gòu)的企業(yè)來說并購(gòu)發(fā)生法律效力后并購(gòu)活動(dòng)即告一段落。但這并不保證并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合尤其是人力資源整合才有可能成功。并購(gòu)企業(yè)整合的重要性先看兩則案例。案例。年宏基以。。萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯七。公司

2、。后來的結(jié)果表明這次購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購(gòu)并高圖斯的目的在于獲取其所掌握的迷你計(jì)算一機(jī)技術(shù)能力以及利用其在歐美的較為一完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)從而提高產(chǎn)品一的附加價(jià)值增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。一但是當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)一業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此購(gòu)并高圖斯的主要目的并未實(shí)現(xiàn)而且因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式導(dǎo)致了一嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化一雙方溝

3、通起來非常困難。而且由于支一付這些員工的費(fèi)用極為高昂于是一年宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損使原本已有組織膨脹問一題的臺(tái)灣總部更加重了經(jīng)營(yíng)的困難一背上了‘決速成長(zhǎng)所帶來的沉重包袱一案例年月合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)一過不到兩年的經(jīng)營(yíng)在重慶地區(qū)兩家的“榮事達(dá)”與“三峽”品牌幣場(chǎng)占有率由上升至以上平均毛利一率比上年同期增長(zhǎng)能。探究其成一功之路無(wú)不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)一的有效人力資源整合管理。兼并之初一集團(tuán)不減人員、

4、不動(dòng)班子承擔(dān)全部員一工、保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位集團(tuán)只派一人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理并決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后組建了新班子并由新班子對(duì)公司進(jìn)行一管理和機(jī)構(gòu)改革新機(jī)構(gòu)將原來的個(gè)一處室、個(gè)車間調(diào)整為處室、個(gè)車間精簡(jiǎn)中層和機(jī)關(guān)管理人員人。這些措施把榮事達(dá)集團(tuán)引上了成功之路?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)人才是企業(yè)的重要資源尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練技術(shù)工人。企業(yè)并購(gòu)中如何整合并購(gòu)雙方的人才是中國(guó)社會(huì)

5、保障一職場(chǎng)沖管理并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比兩則企業(yè)并購(gòu)均成敗案例我們可以說企業(yè)并購(gòu)是否真成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。整合并購(gòu)企業(yè)管理的措施要建立企業(yè)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組并購(gòu)后雙方管理很容易構(gòu)筑敵意出現(xiàn)月示謂的認(rèn)識(shí)層面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購(gòu)企業(yè)的高層管理者具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果問題的處理過于草率缺乏權(quán)威兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌子上口水大戰(zhàn)”結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組

6、建一個(gè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定以便今后開展工作。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。一制定穩(wěn)定人力資源新政策措施并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題以向外流動(dòng)來躲避因兩

7、種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的流產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩就成為人力資源整合管理的首要問題。首先并購(gòu)企業(yè)要十分明確對(duì)現(xiàn)有一人才的態(tài)度和政策。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)企業(yè)職工的

8、去留。如果并購(gòu)企業(yè)非常重視人力資源管理珍惜人才重用人才視人才為企業(yè)的第一生產(chǎn)力被并購(gòu)企業(yè)人員就會(huì)感到一等公民”的自卑感。此時(shí)溝通便成為一繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在自然愿意留任。一一種解決員工思想問題、提高士氣的重一榮事達(dá)集團(tuán)公司兼并重慶洗衣機(jī)總廠一要方式。為了避免員工抗拒收購(gòu)并購(gòu)后宣告不減人員、不動(dòng)班子承擔(dān)全企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議讓員一部債務(wù)保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位該政策一工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形如股權(quán)的一就是一種有效措施既實(shí)現(xiàn)了平滑過渡一變化

9、、未來的經(jīng)營(yíng)方向等。事實(shí)上要又留住了關(guān)鍵人才。一發(fā)揮并購(gòu)整合效果一定要對(duì)其內(nèi)部人其次并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的員的特性有相當(dāng)?shù)牧私獠⑷〉贸貍兊娜瞬帕羧渭?lì)措施。若有更好的任用條一認(rèn)同。對(duì)于可用之才應(yīng)授予比以前更件被并貝勾企業(yè)人才必然愿意留任。因重白勺崗位職責(zé)。案例中的高圖斯公司一此具體詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施常一原有的員工難以及時(shí)融人宏基的企業(yè)文一常成為收購(gòu)協(xié)商中并購(gòu)雙方關(guān)注的焦一化雙方溝通起來非常困難就是并購(gòu)一點(diǎn)。榮事達(dá)兼并重慶洗衣機(jī)總廠

10、時(shí)就一企業(yè)在實(shí)施井購(gòu)前沒有充分考慮到該企決定把當(dāng)年利潤(rùn)用于增加員工工資和獎(jiǎng)一業(yè)的人文特性以及用怎樣的企業(yè)理念來勵(lì)管理者。這一措施不僅留住了人才塑造企業(yè)文化為企業(yè)并購(gòu)帶來了極大一還激發(fā)了所有在職職工的積極性和創(chuàng)新一的不利影響。精神有效地開發(fā)了潛在的巨大人力資合理適度調(diào)整人員源。一在充分的溝通并了解被并購(gòu)企業(yè)一選派得力的管理人員擔(dān)任被并購(gòu)一的人力資源狀況后并購(gòu)企業(yè)可制定原一企業(yè)主管有人員的留任政策合理適度調(diào)整人一并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效

11、一員以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。一控制的最直接、最可靠的辦法就是從一但在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整而本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又’要經(jīng)過一段熟悉和了解根據(jù)職工的實(shí)忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員擔(dān)任被際能力和水平再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定并購(gòu)企業(yè)主管。這要求被選派的人員具一人員并通過考核量才適用。這種方有較高管理素質(zhì)能取得各方面信任。法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來許一用又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫多不良后果比如企業(yè)原有人才流

12、失感進(jìn)而挖掘人力資源潛能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)固定客戶關(guān)系減少等。在跨行業(yè)并購(gòu)的一雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組合。情況下如果并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)案例中宏基公司因?yàn)椴扇×税俜种畡?wù)不很熟悉并購(gòu)方也可以考慮留用原一百的購(gòu)并方式?jīng)]有重新制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)主管而通過各種報(bào)表及時(shí)掌握該策略也沒有重新審視被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)組織的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行間接的控制。營(yíng)發(fā)展前景更沒有在事關(guān)企業(yè)前途發(fā)要注意的是選派人員到被并購(gòu)企一展的關(guān)鍵方面一一人力資源上重新組業(yè)做主管不應(yīng)在并購(gòu)后立

13、即實(shí)施應(yīng)一合優(yōu)勝劣汰優(yōu)化人力資源使得被有一個(gè)適應(yīng)性過渡期。案例中的榮事一并購(gòu)企業(yè)固有的弊端沒有得到徹底的根達(dá)開始只派了人出任被并購(gòu)企業(yè)的除導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。而案副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理一例的榮事達(dá)集團(tuán)公司做得很成功。并未派出主管。這也是榮事達(dá)成功并購(gòu)一如果說人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)因素。一管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵的話加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的交流和溝通一整合并購(gòu)后的人力資源管理則是企業(yè)并在留住被并購(gòu)企業(yè)員工后并購(gòu)企一購(gòu)成