淺議石油天然氣集團公司財務(wù)管理

1、淺議石油天然氣集團公司財務(wù)管理【摘要】石油天然氣集團公司在管理上采取了總部作為調(diào)配中心和籌融資中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運作，日常資金收付業(yè)務(wù)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。集團公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作，降低成本，取得了良好效果?！娟P(guān)鍵詞】服務(wù)支持；業(yè)務(wù)流程；集中模式石油天然氣集團公司在業(yè)務(wù)管理上由實行專業(yè)公司、公司總部、地區(qū)

2、公司三個層次的管理組織形式，更為扁平化的兩層結(jié)構(gòu)，管理上跨越專業(yè)公司（大事業(yè)部）層次，由總部直接管理各地區(qū)公司，在管理上采取了總部作為調(diào)配中心和籌融資中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運作；日常資金收付業(yè)務(wù)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。石油天然氣集團公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作。管理扁平化改變了財權(quán)被多次分割的狀況，在公司范圍內(nèi)確保了整

3、體調(diào)配。資金管理層次的簡化并不影響企業(yè)原有的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)劃分，投資決策和組織各地區(qū)公司編制預(yù)算的權(quán)限仍在專業(yè)公司。為保證各項支付，根據(jù)預(yù)算實施控制，總部根據(jù)計劃致力于提高資金運行效率。投入，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件，努力提高最終采收率。使用零基預(yù)算法實施預(yù)算管理模式，根據(jù)地質(zhì)條件，原油性質(zhì)和發(fā)展階段的實際情況做出決策，同時按照工藝，生產(chǎn)規(guī)模和消費標(biāo)準(zhǔn)，確定成本投入的多少，科學(xué)地進行石油和天然氣生產(chǎn)經(jīng)營單位的成本評估，在復(fù)雜組合條件下找出

4、成本消耗的不同元素，實現(xiàn)降低固定成本，通過編制一個合理財務(wù)預(yù)算，雙向管理業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，有效地提高預(yù)算達標(biāo)率的和可操作性。3.狠抓業(yè)務(wù)流程。防范財務(wù)風(fēng)險，石油公司堅持“漏洞管理，促進規(guī)范，提高效率”為指導(dǎo)思想，按照更嚴(yán)格的，更詳細(xì)的，更具體的原則，清理，修訂和完善內(nèi)部規(guī)章制度，制定和實施內(nèi)部控制財務(wù)運作過程，進一步加強財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)可操作性，權(quán)威性和科學(xué)性。明確經(jīng)營責(zé)任部門和負(fù)責(zé)單位，工作中嚴(yán)格按照內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)

5、部控制制度實施的監(jiān)督和評價工作，確保內(nèi)部控制工作在各種經(jīng)濟活動中嚴(yán)格執(zhí)行。重點加強財務(wù)預(yù)算，投資決策，采購管理，努力做到事前目標(biāo)明確，事中過程嚴(yán)謹(jǐn)，事后結(jié)果滿意。同時，加強管理，嚴(yán)格內(nèi)部風(fēng)險控制點，減少經(jīng)營風(fēng)險，確保實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。4.以財務(wù)信息系統(tǒng)為平臺，建立和形成管理決策支持系統(tǒng)，石油天然氣集團公司堅持以“整體規(guī)劃，完善功能，擴大應(yīng)用”的工作思路，從部門業(yè)務(wù)的需要出發(fā)，充分利用財務(wù)信息系統(tǒng)，梳理數(shù)據(jù)，更廣泛地為其他部門提供使用該系統(tǒng)的