研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立

1、研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立—以C公司在臺之機(jī)械廠為例公司在臺之機(jī)械廠為例陳般若國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授暨管理學(xué)術(shù)中心主任壹、個案公司簡介壹、個案公司簡介C公司于1958年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機(jī)制造商，主要從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機(jī)器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時，C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)

2、方案，包括廠房設(shè)計、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。C公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24小時維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面，C公司與來自全球各地超過30個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個案公司于1980年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C集團(tuán)公司在臺灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料

3、射出成型機(jī)。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。貳、問題診斷貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時耐久的新型機(jī)種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)

4、部為公司的核心單位，其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設(shè)計完成之機(jī)械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之機(jī)器特殊設(shè)計變更時，往往未將此訂單設(shè)計延誤之相關(guān)訊息回報通知業(yè)務(wù)部，以利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反

5、而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負(fù)面影響外，對公司內(nèi)人員間的互動關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機(jī)型的開發(fā)設(shè)計與舊有機(jī)型的設(shè)計變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計課。但長久以來，研發(fā)與設(shè)計兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位

6、也不甚清楚。加上個案公司缺乏各項職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時，便造成推諉情形。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計兩課之工程師并無特定負(fù)責(zé)的工作項目，部門人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績效指標(biāo)。(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機(jī)制，強(qiáng)化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)間之密切配合，進(jìn)而順利達(dá)成公司目標(biāo)。參、文獻(xiàn)探討參、文獻(xiàn)探討績效管

7、理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)?？冃Ч芾碛袆e于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣?？冃гu估(perfmanceappraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的

8、表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler，1995)。一套建構(gòu)完善并且確實執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達(dá)成組織目標(biāo)，更可進(jìn)一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升員工對組織的認(rèn)同感。然而，績效指標(biāo)的選用攸關(guān)績效考評的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結(jié)果的認(rèn)同感以及對考核制度的重視程度，進(jìn)而影響員工之工作績效表現(xiàn)。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標(biāo)，或者使用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎酬

9、間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生影響。以下將針對績效效標(biāo)的類型、效標(biāo)的運(yùn)用、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立、及目標(biāo)管理等，作進(jìn)一步的探討：一、績效效標(biāo)的類型與運(yùn)用一、績效效標(biāo)的類型與運(yùn)用績效效標(biāo)可分為三種主要的類型：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、及結(jié)果效標(biāo)。不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作