企業(yè)人力資源管理模式

1、引言：中國加入WTO與中國企業(yè)的人力資源管理,貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系,,為什么要談人力資源管理？,中國社會的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展的要求管理的實(shí)質(zhì),中國社會的特點(diǎn),急速轉(zhuǎn)型機(jī)會太多制度不完善價(jià)值混亂浮躁,中國人的特點(diǎn),無信仰無規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,中國沒有企業(yè)管理,中國歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商文化理念中的重義輕利中國數(shù)千年的管理思想針對三種組織,近年業(yè)中國

2、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),沈陽飛龍集團(tuán)珠海巨人集團(tuán)濟(jì)南三株集團(tuán)鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯,我的錯(cuò)誤——沈陽飛龍董事長 姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒有市場化單一的人才結(jié)構(gòu),巨人集團(tuán)總裁史玉柱承認(rèn)：,,這是些什么性質(zhì)的問題？為什么會犯這樣的錯(cuò)誤？,是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉?？是因?yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎？是因?yàn)樗麄儧]有關(guān)系嗎？是因?yàn)楦偁帉κ诌^于強(qiáng)大嗎？,是自己打敗了自己

3、一個(gè)最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤,研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達(dá)思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境馬林銀行的倒閉王安實(shí)驗(yàn)室（電腦）的盛衰,荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果,跨國公司的平均壽命是40——50年絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司能活過最初的10年，這10

4、年是死亡率最高的階段。,不同階段的優(yōu)勢,階段一：有趣，對市場反應(yīng)快，靈活階段二：效率高，晉升快階段三：管理動機(jī)強(qiáng)階段四：對資源的有效利用階段五：更大的自主性，行為導(dǎo)向,不同階段的劣勢,階段一：創(chuàng)業(yè)者不能適應(yīng)管理的要求，老板太多階段二；機(jī)構(gòu)臃腫，層級太多階段三：太多的自由，高層有推動控制的感覺階段四：部門之間的協(xié)調(diào)增加，官僚階段五：心理難以相容,領(lǐng)導(dǎo)方式,階段一：獨(dú)裁式，專制式，協(xié)商式階段二：集權(quán)式，專家式階段三：協(xié)調(diào)

5、，目標(biāo)管理，參與式階段四：授權(quán)，目標(biāo)管理，戰(zhàn)略管理階段五：委員會制,變革重點(diǎn),階段一：招聘職業(yè)經(jīng)理，建立正式結(jié)構(gòu)階段二：克服僵化，鼓勵進(jìn)取階段三：集中政策，分散經(jīng)營階段四：加強(qiáng)投資管理，流程重整階段五：信息集成，全球戰(zhàn)略,發(fā)展階段與人才素質(zhì),發(fā)展階段 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5成長動力 創(chuàng)造 指導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作可能危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚

6、 文化人才素質(zhì) 開拓 學(xué)習(xí) 規(guī)范 革新 職業(yè),結(jié)論,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個(gè)階段都有危機(jī)和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路是不斷進(jìn)行變革。,彼德·杜拉克,一個(gè)組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動的明天難以生存。,安德魯·葛洛夫一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一

7、個(gè)時(shí)代輝煌的巨星，往往是最后一個(gè)適應(yīng)變化的人。在企業(yè)經(jīng)歷巨變時(shí)，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。,組織變革與人的變革組織變革意味著運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變組織變革意味著游戲規(guī)則的變化參與游戲的每個(gè)員工都必須作相應(yīng)的調(diào)整管理人員首當(dāng)其沖理解組織是前提條件,管理的實(shí)質(zhì)管理是通過雖人來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事管理是“用人”,管

8、理是漸進(jìn)的過程管理首先是把簡單的問題復(fù)雜化通過習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問題程序化和流程化最終達(dá)到自覺化和自動化,中國管理者的雙重任務(wù)用人（制度）育人（文化）,管理者要分清 “管人”與“做事”管理者不生產(chǎn)具體的“東西”，他們生產(chǎn)構(gòu)想、觀念和看法。管理者通過做事來影響別人,不同層次管理者的職能,高層造勢中層做實(shí)基層做事高層出思想中層出方法基層出效率,判斷一個(gè)管理者的真正價(jià)值，不僅在

9、于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。 通過下屬的成長來做出成績，是管理者天職。,因此：管理者更像教練，而不是選手更像導(dǎo)演，而不是演員更像指揮，而不是樂手,管理者的能力模式,高層中層基層,人際能力,,概念能力,技術(shù)能力,溝通能力,,,,中國企業(yè)管理者的能力模式工程師=銷售員為什么？,認(rèn)識自我我們都有惰性我們都容易自以為是我們?nèi)菀渍驹谧约旱牧錾峡磫栴}我們?nèi)菀装灿诂F(xiàn)狀

10、，不思進(jìn)取,專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點(diǎn)思維方式（思維定勢）行為習(xí)慣興趣愛好,人員任用的原則,,文化沖擊波入世可能帶來的文化沖擊,個(gè)人主義與集體主義能力主義與資歷主義結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向理性與感情守成與創(chuàng)新,可能的價(jià)值沖突,普遍主義與特殊主義分析與整合個(gè)人主義與集體主義內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向順序處理與同時(shí)處理贏得的地位與賦予的地位平等或階層,文化指標(biāo)的比較,,特殊主義：法國、日本整合導(dǎo)向：法國、德國、日本集體主義

11、：法國、德國、日本外部導(dǎo)向：瑞典、法國、荷蘭、日本,觀念新浪潮,人力資源的價(jià)值與價(jià)格手段與目的的關(guān)系社會與個(gè)人的關(guān)系組織與員工的關(guān)系,討論：你同意這些觀念嗎？,一個(gè)好的管理者應(yīng)該能夠?qū)ζ渲苯酉聦倏赡芴岢龅挠嘘P(guān)的工作的大多數(shù)問題馬上給予準(zhǔn)確地回答。你是某大公司事業(yè)部門的主管，你的一位下屬最近經(jīng)常遲到，而你知道他的家庭出了點(diǎn)問題。你認(rèn)為這位下屬有權(quán)要求你特別關(guān)照他嗎？,上司與下屬,瑞典10% 美國18% 英國

12、27% 德國46% 法國53% 印尼73% 日本78%,觀念,1、人的欲望是永無止境的2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的3、每個(gè)人都很關(guān)注別人對自己的看法4、每個(gè)人都愿意認(rèn)為自己是最好的5、每個(gè)人都在尋找機(jī)會表現(xiàn)自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印7、道理上能接受的東西感情上不一定接受,人力資源管理外部環(huán)境的變化,競爭對手國家與地方政策勞動力市場技術(shù)進(jìn)步,人力資

13、源管理宏觀體制的轉(zhuǎn)變,計(jì)劃體制下：資源約束行政約束,市場體制下：需求約束價(jià)值約束,中國新的勞動階層,主體意識的覺醒個(gè)人利益的追求自我價(jià)值的展現(xiàn)成長機(jī)會的選擇忠誠于職業(yè)與忠誠于企業(yè),人力資源管理職能的變化,人力資源管理與員工生產(chǎn)率人力資源管理與反應(yīng)型組織人力資源管理與員工忠誠人力資源管理與競爭優(yōu)勢,人力資源管理戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略（Utilizer）聚集戰(zhàn)略（accumulator）促進(jìn)戰(zhàn)略（facilitator）

14、相互投資戰(zhàn)略（mutual investor）,人力資源管理的組織方面,組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：決定結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素結(jié)構(gòu)的選擇垂直化與遍平化的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,人力資源管理流程方面,吸納 績效 報(bào)酬 成長 規(guī)劃 配置 薪酬 授權(quán) 招募 考核 福利 溝通 錄用

15、 培訓(xùn) 晉升 職業(yè)生涯 安全,,,,,,,,人力資源管理的機(jī)制方面,機(jī)制的選擇競爭與淘汰的含義運(yùn)行機(jī)制的文化局限性運(yùn)行機(jī)制的國際化,人力資源管理技術(shù)方面,人員測評技術(shù)工作分析技術(shù)績效考核技術(shù)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)開發(fā)技術(shù),中國企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù),重塑心理契約澄清價(jià)值理念,強(qiáng)化管理制度樹立理性權(quán)威,文化管理,制度管

16、理,面臨的矛盾,價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性與價(jià)值分配形式多樣化的矛盾智力資本計(jì)量的復(fù)雜性與價(jià)值分配的客觀公正性的矛盾企業(yè)積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）,面臨的矛盾,空降兵與地面部隊(duì)的矛盾（新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾）權(quán)力與義務(wù)的矛盾感性與理性的矛盾本土化與國際接軌的矛盾打基礎(chǔ)與上檔次的矛盾,中國人力資源管理的十大誤區(qū),五個(gè)論調(diào)五種現(xiàn)象,人力資源管理面臨的四個(gè)障礙,文化的障礙意識的障礙體制的障礙技術(shù)和方法的障礙,企業(yè)人力資源管

17、理的含義,戰(zhàn)略方面組織方面流程方面機(jī)制方面技術(shù)方面,人力資源管理的戰(zhàn)略方面,戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能人力資源的全球化,人力資源管理者角色的變化,業(yè)務(wù)伙伴角色咨詢者角色員工激勵者角色變革管理與研究者角色,人力資源管理專業(yè)人員的全球視野,競爭的全球化管理的組織化人才的無國界化,人力資源經(jīng)理如何思考入世問題,行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）前景技術(shù)沖擊觀念沖擊制度沖擊素質(zhì)沖擊,美

18、國企業(yè)人力資源管理人員數(shù)量,公司的類型 平均數(shù)（/100員工）全部被調(diào)查的公司（418家） 0.6按行業(yè)統(tǒng)計(jì)制造業(yè)(213) 0.6非制造業(yè)(110) 0.8財(cái)務(wù)公司(55)

19、 0.8非贏利行業(yè)(95) 0.4醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)(51) 0.4,美國企業(yè)人力資源管理數(shù)量,按員工規(guī)模統(tǒng)計(jì) (/100員工)＜250人(73)

20、 0.9250-499人(91) 0.6500-999人(83) 0.51000-2499人(98) 0.4＞2500人(73) 0.4,人力資源管理面臨的十四個(gè)矛盾,人治與規(guī)范管理的矛盾管理者素質(zhì)和能力與高速

21、發(fā)展不適應(yīng)的矛盾穩(wěn)定與淘汰的矛盾忠誠與自由的矛盾思想統(tǒng)一與個(gè)性多樣的矛盾個(gè)人與集體(團(tuán)隊(duì))的矛盾,中國企業(yè)管理的系統(tǒng)模式,組織建設(shè)機(jī)制建設(shè)文化建設(shè),組織建設(shè),財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu) 作業(yè)結(jié)構(gòu)(流程) 決策體制 領(lǐng)導(dǎo)體制 權(quán)威體制

22、 監(jiān)督體制 溝通渠道 知識溝通 知識界定 溝通手段,,,,機(jī)制建設(shè),牽引機(jī)制 激勵機(jī)制 約束機(jī)制 動力機(jī)制 雙向選擇 淘汰機(jī)制 能上能下

23、 新陳代謝 自我改造 創(chuàng)新機(jī)制 技術(shù)革新 組織再造,,,,文化建設(shè),管理戰(zhàn)術(shù) 管理思想 管理技術(shù) 管理制度 價(jià)值評價(jià) 價(jià)值體系