并購后的人力資源整合

1、回國并購后的人力資源整合.王西唯(西南財經(jīng)大學(xué)四川成都611130)[摘要]隨著改革開放的推進和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)為了溝通是人力資源整合中的重中之重，溝通是否到位甚至可以提高自身的競爭力，進行多元化經(jīng)營，并購案例層出不窮。企業(yè)并決定人力資源整合的成敗。溝通主要是要讓員工認識到企業(yè)的合購后的資源整合是企業(yè)并購的重點，而人力資源整合又是資源整并所帶來的不是失業(yè)和降薪，而是能讓合并的企業(yè)達到雙贏的效合中的重中之重。果，為員工的發(fā)展提供

2、更為廣闊的空間，是能夠帶來積極效果的。關(guān)鍵詞]企業(yè)并購人力資源整合充分的溝通能夠消除員工的不安，尤其是被并購企業(yè)的員工，幫助一、引言企業(yè)并購會給員工帶來一個不穩(wěn)定的環(huán)境，給員工的心理方面帶來很大的影響。首先員工會因為對并購信息的不了解，對高層產(chǎn)生不信任感，認為并購會損害自身的利益，就很有可能做出一些偏激的舉動，例如罷工、游行示威等。其次，員工會不確定自己的未來的發(fā)展，對工作失去信心，導(dǎo)致工作效率降低。員工在進入一個新群體之后，會減少主動

3、性，與員工的溝通會更加困難。嚴重的話，會導(dǎo)致員工自動辭職，造成人才的大量流失。因此企業(yè)在并購?fù)瓿珊笠种匾暼肆Y源的整合。二、人力資源整合的原則(一)平穩(wěn)過渡原則在人力資源整合的過程中，切記不能急于求成，為了快速達到整合目標(biāo)，盲目加快整合速度，只會增加人力資源整合的風(fēng)險。但是如果為了降低整合風(fēng)險，放慢整合的步伐，會因為沒有及時解決合并和企業(yè)人力資源中存在的問題，影響合并后企業(yè)的發(fā)展。因此，在進行人力資源整合之前，要根據(jù)人力資源整合的目

4、標(biāo)進行全面規(guī)劃，在風(fēng)險和效率之間尋求一個平衡點，以求平穩(wěn)過渡。(二)以人為本原則以人為本的原則就是要充分尊重并購雙方的員工，防止人才的流失。大量的人才流失也意味著人力資源整合的失敗。在制定整合方案時，要注意人力資源整合與其他物質(zhì)資源整合的不同，人力資源的核心是企業(yè)的員工，不能進行簡單的加減。在執(zhí)行以人為本原則時，不僅要注重對管理層整合，更要注重對基層員工的整合，基層員工是合并后企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的有力保障。堅持以人為本的原則就是要加強與員工的

5、溝通，了解員工的心理狀態(tài)以及員工的期望和需求。(三)收益成本原則人力資源成本是企業(yè)經(jīng)營成本中的一個重要組成部分，企業(yè)都希望能夠低投入、高產(chǎn)出。因此，在人力資源整合時不僅要考慮降低整合時的成本，更要著重考慮整合完成后企業(yè)日常經(jīng)營中在人力資源方面所需的成本。降低成本并不是一味的降低企業(yè)員工的工資，也可以采取用高薪酬，留住少量的頂尖人才作為管理層。優(yōu)秀的管理層指揮薪酬低的員工會比大多數(shù)人拿到較高薪酬所花費的總的人力資源成本要低多。(四)權(quán)變原

6、則權(quán)變原則是指并購企業(yè)在進行人力資源整合時要根據(jù)背景以及并購企業(yè)人力資源狀況等不同因素的影響采取不同的手段。背景不同是指并購時采取的方式、花費的時間、并購的進程等方面的不同，這些對于在并購前期制度整合方案以及在并購?fù)瓿珊笕肆Y源整合的實施都產(chǎn)生很大的影響。除此以外，合并企業(yè)的狀況及其人力資源的狀況也關(guān)系到人力資源整合的所需的時間和側(cè)重點。三、人力資源整合的策略(一)充分溝通他們從消極的情緒中走出來。充分的溝通需要構(gòu)建)個完整的溝通方案。

7、首先，需要了解員工的需求，以此來確定溝通的目標(biāo)。其次，要制定溝通的計劃，確定溝通的內(nèi)容，以保證溝通交流的實施。在實施溝通的過程中需要進行監(jiān)控，好實時對員工的意見進行反饋，用以保證溝通的目的。(二)留住優(yōu)秀人才企業(yè)合并后，容易引起人才的流失尤其是優(yōu)秀人才的流失。大量的優(yōu)秀人才流失在一定程度上意味著人力資源整合的失敗，甚至是企業(yè)合并的失敗。優(yōu)秀人才除了因為不能適應(yīng)合并后的企業(yè)而選擇主動離開外，還會被獵頭公司或其他企業(yè)挖走。所以，能夠盡可能的

8、留住優(yōu)秀人才是人力資源整合工作中的重點。并購方在合并前就應(yīng)該去了解被并購方的員工情況，確定其優(yōu)秀人才的信息，評估其能夠給企業(yè)帶來的價值。為了留住優(yōu)秀的人才，除了向他們提供更高的薪酬和職位之外，可以采取股票或期權(quán)激勵的手段，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。在2004年4月，TCL收購阿爾卡特之后，短短不到一年的時間之內(nèi)，高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職了，到2005年3月份前后，銷售部門的一線經(jīng)理也相繼離職。主要是由于薪酬和管理方式等方面的原

9、因，導(dǎo)致阿爾卡特大批優(yōu)秀人才的流失。相對的一個例子就是思科公司，思科公司享有“兼并之王“的美稱，其并購的企業(yè)中每年自動辭職率自有6%。思科公司曾經(jīng)花費62億美金股票并購了一個年營業(yè)額只有2000萬的小公司，其目的就是為了獲取優(yōu)秀人才。(三)謹慎對待裁員在企業(yè)合并后人力資源整合的過程中，裁減員工是不可避免的。尤其是在橫向并購中，由于機構(gòu)部門的重合會導(dǎo)致員工過剩，為了降低企業(yè)的人力資源成本必須進行裁員。裁減員工是一項十分重要的工作，如果不能

10、妥善處理，不僅會影響在職員工的心理狀態(tài)，甚至?xí)绊懝镜穆曌u。人力資源整合時應(yīng)該最大可能保留原企業(yè)的員工，減少員工擔(dān)心被裁減的不安，降低對企業(yè)人力資源的影響。最重要的是與被裁減的員工進行及時的溝通，給予相應(yīng)的經(jīng)濟補償，安撫好他們的情緒，以維護企業(yè)的良好形象。(四)建立有效的激勵機制企業(yè)完成合并后會有一段不穩(wěn)定的時期，組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面的混亂會引起員工的心理上的不安，造成員工工作效率的低下。因此，企業(yè)需要建立起有效的激勵機制來穩(wěn)定員

11、工的情緒，增加員工的信心，提高員工的工作效率。激勵包括物質(zhì)方面的激勵和精神方面的激勵。物質(zhì)方面的激勵包括加薪、改善福利待遇、提供帶薪假期等，這些可以與工作表現(xiàn)掛鉤。精神方面的激勵對于員工來說更加不可缺少，一般有管理層對員工進行鼓勵、表揚。尤其是要建立一個更高的共同目標(biāo)，激勵員工朝著這個新的目標(biāo)而努力。四、總結(jié)日前，企業(yè)在完成合并后，應(yīng)當(dāng)重視人力資源的整合。人力資源整合的成敗關(guān)系著整個企業(yè)并購是否能夠長久的成功。77唰回國并購后的人力資源

12、整合.王西唯(西南財經(jīng)大學(xué)四川成都611130)[摘要]隨著改革開放的推進和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)為了溝通是人力資源整合中的重中之重，溝通是否到位甚至可以提高自身的競爭力，進行多元化經(jīng)營，并購案例層出不窮。企業(yè)并決定人力資源整合的成敗。溝通主要是要讓員工認識到企業(yè)的合購后的資源整合是企業(yè)并購的重點，而人力資源整合又是資源整并所帶來的不是失業(yè)和降薪，而是能讓合并的企業(yè)達到雙贏的效合中的重中之重。果，為員工的發(fā)展提供更為廣闊的空間，是能

13、夠帶來積極效果的。關(guān)鍵詞]企業(yè)并購人力資源整合充分的溝通能夠消除員工的不安，尤其是被并購企業(yè)的員工，幫助一、引言企業(yè)并購會給員工帶來一個不穩(wěn)定的環(huán)境，給員工的心理方面帶來很大的影響。首先員工會因為對并購信息的不了解，對高層產(chǎn)生不信任感，認為并購會損害自身的利益，就很有可能做出一些偏激的舉動，例如罷工、游行示威等。其次，員工會不確定自己的未來的發(fā)展，對工作失去信心，導(dǎo)致工作效率降低。員工在進入一個新群體之后，會減少主動性，與員工的溝通會更

14、加困難。嚴重的話，會導(dǎo)致員工自動辭職，造成人才的大量流失。因此企業(yè)在并購?fù)瓿珊笠种匾暼肆Y源的整合。二、人力資源整合的原則(一)平穩(wěn)過渡原則在人力資源整合的過程中，切記不能急于求成，為了快速達到整合目標(biāo)，盲目加快整合速度，只會增加人力資源整合的風(fēng)險。但是如果為了降低整合風(fēng)險，放慢整合的步伐，會因為沒有及時解決合并和企業(yè)人力資源中存在的問題，影響合并后企業(yè)的發(fā)展。因此，在進行人力資源整合之前，要根據(jù)人力資源整合的目標(biāo)進行全面規(guī)劃，在風(fēng)

15、險和效率之間尋求一個平衡點，以求平穩(wěn)過渡。(二)以人為本原則以人為本的原則就是要充分尊重并購雙方的員工，防止人才的流失。大量的人才流失也意味著人力資源整合的失敗。在制定整合方案時，要注意人力資源整合與其他物質(zhì)資源整合的不同，人力資源的核心是企業(yè)的員工，不能進行簡單的加減。在執(zhí)行以人為本原則時，不僅要注重對管理層整合，更要注重對基層員工的整合，基層員工是合并后企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的有力保障。堅持以人為本的原則就是要加強與員工的溝通，了解員工的心理

16、狀態(tài)以及員工的期望和需求。(三)收益成本原則人力資源成本是企業(yè)經(jīng)營成本中的一個重要組成部分，企業(yè)都希望能夠低投入、高產(chǎn)出。因此，在人力資源整合時不僅要考慮降低整合時的成本，更要著重考慮整合完成后企業(yè)日常經(jīng)營中在人力資源方面所需的成本。降低成本并不是一味的降低企業(yè)員工的工資，也可以采取用高薪酬，留住少量的頂尖人才作為管理層。優(yōu)秀的管理層指揮薪酬低的員工會比大多數(shù)人拿到較高薪酬所花費的總的人力資源成本要低多。(四)權(quán)變原則權(quán)變原則是指并購企

17、業(yè)在進行人力資源整合時要根據(jù)背景以及并購企業(yè)人力資源狀況等不同因素的影響采取不同的手段。背景不同是指并購時采取的方式、花費的時間、并購的進程等方面的不同，這些對于在并購前期制度整合方案以及在并購?fù)瓿珊笕肆Y源整合的實施都產(chǎn)生很大的影響。除此以外，合并企業(yè)的狀況及其人力資源的狀況也關(guān)系到人力資源整合的所需的時間和側(cè)重點。三、人力資源整合的策略(一)充分溝通他們從消極的情緒中走出來。充分的溝通需要構(gòu)建)個完整的溝通方案。首先，需要了解員工的

18、需求，以此來確定溝通的目標(biāo)。其次，要制定溝通的計劃，確定溝通的內(nèi)容，以保證溝通交流的實施。在實施溝通的過程中需要進行監(jiān)控，好實時對員工的意見進行反饋，用以保證溝通的目的。(二)留住優(yōu)秀人才企業(yè)合并后，容易引起人才的流失尤其是優(yōu)秀人才的流失。大量的優(yōu)秀人才流失在一定程度上意味著人力資源整合的失敗，甚至是企業(yè)合并的失敗。優(yōu)秀人才除了因為不能適應(yīng)合并后的企業(yè)而選擇主動離開外，還會被獵頭公司或其他企業(yè)挖走。所以，能夠盡可能的留住優(yōu)秀人才是人力資

19、源整合工作中的重點。并購方在合并前就應(yīng)該去了解被并購方的員工情況，確定其優(yōu)秀人才的信息，評估其能夠給企業(yè)帶來的價值。為了留住優(yōu)秀的人才，除了向他們提供更高的薪酬和職位之外，可以采取股票或期權(quán)激勵的手段，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。在2004年4月，TCL收購阿爾卡特之后，短短不到一年的時間之內(nèi)，高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職了，到2005年3月份前后，銷售部門的一線經(jīng)理也相繼離職。主要是由于薪酬和管理方式等方面的原因，導(dǎo)致阿爾卡特大批

20、優(yōu)秀人才的流失。相對的一個例子就是思科公司，思科公司享有“兼并之王“的美稱，其并購的企業(yè)中每年自動辭職率自有6%。思科公司曾經(jīng)花費62億美金股票并購了一個年營業(yè)額只有2000萬的小公司，其目的就是為了獲取優(yōu)秀人才。(三)謹慎對待裁員在企業(yè)合并后人力資源整合的過程中，裁減員工是不可避免的。尤其是在橫向并購中，由于機構(gòu)部門的重合會導(dǎo)致員工過剩，為了降低企業(yè)的人力資源成本必須進行裁員。裁減員工是一項十分重要的工作，如果不能妥善處理，不僅會影響

21、在職員工的心理狀態(tài)，甚至?xí)绊懝镜穆曌u。人力資源整合時應(yīng)該最大可能保留原企業(yè)的員工，減少員工擔(dān)心被裁減的不安，降低對企業(yè)人力資源的影響。最重要的是與被裁減的員工進行及時的溝通，給予相應(yīng)的經(jīng)濟補償，安撫好他們的情緒，以維護企業(yè)的良好形象。(四)建立有效的激勵機制企業(yè)完成合并后會有一段不穩(wěn)定的時期，組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面的混亂會引起員工的心理上的不安，造成員工工作效率的低下。因此，企業(yè)需要建立起有效的激勵機制來穩(wěn)定員工的情緒，增加員工的