對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化沖突與文化整合的研究——基于對(duì)UTI物流公司的研究.pdf

1、在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加速調(diào)整的背景下，洶涌澎湃的跨國(guó)并購(gòu)浪潮成為當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)引人注目的焦點(diǎn)，為了追求全球市場(chǎng)份額和自身的可持續(xù)發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為企業(yè)追求跨國(guó)發(fā)展的主要手段和捷徑。目前中國(guó)不僅是全球最大的并購(gòu)市場(chǎng)，也隨著中國(guó)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)和市場(chǎng)需求的不斷增長(zhǎng)，中國(guó)本土企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)力量也在驚人地飛速擴(kuò)張。 跟據(jù)美國(guó)麥肯錫及其他一些研究機(jī)構(gòu)的成果表明，文化差異所帶來(lái)的文化沖突及文化整合成為影響跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。

2、本文以跨國(guó)并購(gòu)整合中沖突較大的文化因素為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)研究具有特別的現(xiàn)實(shí)意義。根據(jù)上述研究思路，本文分為前言，第一至三章以及結(jié)論五部分。 前言部分主要論述本文的選題目的、意義、文獻(xiàn)評(píng)述、研究思路、研究方法和創(chuàng)新之處。提出跨國(guó)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展背景下獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳方式。 第一章的內(nèi)容是概念和前提，對(duì)文化、國(guó)家文化以及企業(yè)文化等概念進(jìn)行了相關(guān)的界定，并進(jìn)一步論述了企業(yè)文化的特征、層次，構(gòu)成等

3、。本章主要通過(guò)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)以及文化沖突概念分析來(lái)探討文化沖突以及文化整合的內(nèi)在聯(lián)系。 第二章首先從國(guó)家文化和企業(yè)文化兩個(gè)角度提出了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的雙重文化差異和沖突的形成。其次分析了文化沖突對(duì)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效影響，對(duì)我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化整合模式進(jìn)行了分析并進(jìn)一步提出了策略來(lái)完善其不足。 第三章為實(shí)證研究，以某跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)為例，對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及跨文化管理現(xiàn)狀進(jìn)行了簡(jiǎn)要地介紹，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查以及訪談結(jié)果對(duì)該企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文

4、化沖突表現(xiàn)以及成因進(jìn)行了分析以及評(píng)價(jià)，提出了相應(yīng)的對(duì)策。 結(jié)論部分提出了相關(guān)研究結(jié)論與建議。 主要結(jié)論有：跨國(guó)并購(gòu)成為企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展背景下獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳方式之一；國(guó)家文化差異與企業(yè)文化差異形成的雙重企業(yè)文化沖突影響著跨國(guó)并購(gòu)的整合，對(duì)文化沖突進(jìn)行適當(dāng)?shù)乜刂疲梢越o跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)文化多樣性優(yōu)勢(shì)；企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)該將文化整合置于首位，采取有效的文化整合模式。 主要建議有： 第一，

5、并購(gòu)之前做好企業(yè)文化調(diào)研。不同國(guó)家、民族，不同的企業(yè)以及不同的部門(mén)，都有著不同的文化，正是這些差異才帶來(lái)了文化沖突，影響了企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效，因而我們?cè)诓①?gòu)前必須做好文化調(diào)研工作。 第二，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化沖突控制策略。在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)文化沖突是一個(gè)較為關(guān)鍵的因素。適度的企業(yè)文化沖突對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)的前提，因而，處理文化沖突的最佳策略應(yīng)該是控制企業(yè)文化沖突，而不是消除或避免企業(yè)文化沖突。 第三，合

6、理選擇文化整合模式。合理的文化整合模式可以有利于并購(gòu)整合工作的完成，有效促進(jìn)并購(gòu)的成功。根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段以及所存在的文化價(jià)值程度，可以進(jìn)行不同模式的選擇。 如果并購(gòu)雙方的文化強(qiáng)度相當(dāng)，可以采取文化融合模式；在雙方企業(yè)都具有較強(qiáng)的文化時(shí)，此時(shí)文化價(jià)值較高但文化沖突也較高，被并購(gòu)方認(rèn)為自身文化較為優(yōu)越而拒絕接受并購(gòu)方企業(yè)文化，采取文化隔離模式；并購(gòu)中一方屬于強(qiáng)勢(shì)文化，另一方屬于弱勢(shì)文化，此時(shí)文化價(jià)值較低但文化